Imagine a cena: é o dia do orçamento trimestral e o CFO está folheando um conjunto de slides intitulado “Atualização de sustentabilidade”.
Três minutos depois, a pergunta chega:
“Bela história, mas o que isso significa para a EBIT no próximo ano?”
Essa é, em resumo, a lacuna que muitas empresas ainda enfrentam.
Durante anos, a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) viveu em um universo paralelo: plantando árvores, publicando relatórios brilhantes e formando parcerias beneficentes. Valiosa, com certeza, mas raramente vinculada ao P&L. O negócio real continuava funcionando enquanto a RSC ficava educadamente à margem.
Esse modelo não funciona mais.
Os investidores de hoje não se deixam influenciar por anedotas que lhes causam boa impressão: eles examinam as planilhas. No entanto, 41% dos executivos afirmam que suas empresas não têm clareza sobre como medir o ROI dos esforços de sustentabilidade, de acordo com uma pesquisa recente realizada pelo The Conference Board. Essa lacuna de medição limita a capacidade de defender os investimentos e tomar decisões baseadas em dados. Como enfatiza a McKinsey, a sustentabilidade pode reduzir os riscos e abrir novos fluxos de receita, mas somente quando estiver alinhada com os objetivos do negócio.
E esse é exatamente o desafio: muitas organizações ainda estão presas na fase de geração de relatórios, incapazes de conectar o impacto ao desempenho dos negócios.
É aí que entra a valoração de impacto.
Na Valuing Impact, passamos mais de uma década colaborando com empresas de vários setores para medir seu impacto em termos monetários. Nosso foco principal é vincular o custo das soluções ao valor comercial que elas geram, garantindo que as iniciativas de sustentabilidade não sejam apenas justificáveis, mas também estratégicas.
Frequentemente nos envolvemos com equipes que passam por uma transição crítica: deixar de apenas relatar métricas de ESG para tomar decisões informadas. Nessa fase, as organizações buscam entender o que funciona, o que não funciona e como priorizar seus esforços de forma eficaz.
Abaixo, você encontrará alguns casos reais em que as organizações utilizaram a valoração de impacto para tomar decisões melhores e baseadas em dados e criar mais valor comercial:
Não se trata de exercícios de compliance, mas sim de estratégia.
E elas exigem um tipo diferente de abordagem: uma que quantifique o impacto não em métricas abstratas, mas em termos de economia de custos, aumento de receita, redução de riscos e desempenho financeiro.
Apoiamos as organizações mapeando suas atividades de sustentabilidade para dimensões específicas de valor comercial. O valor comercial é uma das cinco principais lentes que usamos em nossa estrutura de avaliação de impacto. Ela ajuda as equipes de liderança a passar da intuição para o insight orientado por dados, e de compromissos amplos para decisões mais precisas e informadas por dados.
Normalmente, avaliamos o valor comercial em quatro dimensões principais:
Economia de custos operacionais – por exemplo, eficiência energética, otimização do uso da água, redução de resíduos.
Resiliência da cadeia de suprimentos – por exemplo, segurança do suprimento, redução dos custos de fornecimento, continuidade do fornecedor.
Mitigação de riscos – por exemplo, exposição regulatória, risco financeiro, interrupções operacionais e de reputação.
Valor reputacional – por exemplo, confiança na marca, envolvimento das partes interessadas e licença social para operar.
Esse enquadramento permite que as empresas avaliem seu portfólio de sustentabilidade com o mesmo rigor de qualquer outro investimento, ajudando-as a priorizar as iniciativas que geram o maior valor e se alinham à estratégia central do negócio.
Vamos examinar mais detalhadamente como a abordagem “Mapeamento do valor comercial” (veja a tabela acima) funcionou na prática.
Mapeamento do valor comercial para priorizar os investimentos em sustentabilidade
Um cliente, uma empresa multinacional com um compromisso de longa data com a sustentabilidade, investiu em dezenas de iniciativas de sustentabilidade em suas operações, desde o desenvolvimento comunitário até a eficiência de recursos. Embora todas estivessem alinhadas com os valores da empresa, a liderança estava tendo dificuldades para avaliar quais delas realmente contribuíam para as metas comerciais.
As principais perguntas foram: Quais iniciativas geram valor mensurável? E quais devem ser priorizadas?
Por meio de uma análise estruturada, ajudamos a equipe a identificar e priorizar seis iniciativas principais. Em seguida, cada uma delas foi mapeada em relação às quatro dimensões de valor comercial – economia de custos operacionais, resiliência da cadeia de suprimentos, mitigação de riscos e valor de reputação – oferecendo um quadro claro da contribuição estratégica.
Veja aqui como ficou o mapeamento:
O processo de mapeamento tornou as prioridades visíveis. O tratamento de águas residuais e o envolvimento dos fornecedores com os direitos humanos surgiram como as iniciativas mais valiosas do portfólio. Essas duas iniciativas, por si só, proporcionaram os mais altos níveis de economia de custos operacionais e mitigação de riscos, contribuindo significativamente para o resultado final da empresa. O treinamento de funcionários e o investimento comunitário em educação vieram em seguida, gerando valor principalmente por meio de benefícios para a reputação e, em menor escala, redução de riscos.
No total, a economia de custos operacionais foi responsável por US$ 23 milhões em valor comercial, impulsionada pelo aumento da eficiência e do uso de recursos. A mitigação de riscos representou a maior parte, com US$ 32 milhões, devido à redução da exposição regulatória e das vulnerabilidades operacionais. Enquanto isso, o valor reputacional e a resiliência da cadeia de suprimentos, juntos, representaram os 27% restantes do valor total do portfólio, indicando que, embora importantes, essas dimensões desempenharam um papel secundário nesse contexto específico.
Ao traduzir os esforços de sustentabilidade em dimensões de valor tangíveis, a empresa conseguiu tomar decisões mais claras sobre onde se concentrar, como se comunicar internamente e o que escalar. Mais do que apenas monitorar o impacto, essa abordagem ajudou a empresa a defender sua estratégia de sustentabilidade com dados, alinhar os investimentos com as prioridades do negócio e incorporar o impacto no centro da tomada de decisões.
Da intenção ao impacto
A sustentabilidade pode ser lucrativa, mas somente quando é tratada como uma função comercial, e não como uma estratégia de comunicação. A valoração de impacto ajuda as empresas a irem além da narrativa e a tomarem decisões. Ela conecta as iniciativas à criação de valor, possibilitando que você fale com CFOs, diretorias e investidores em termos que eles entendam e valorizem.
Em um momento em que a pressão está aumentando (dos órgãos reguladores, dos consumidores e dos mercados de capitais), as empresas que entenderem e articularem o valor comercial da sustentabilidade estarão mais bem posicionadas para liderar. E aquelas que não o fizerem poderão ficar para trás, não porque não se importaram, mas porque não conseguiram provar que essas questões eram importantes para seus negócios.
Não se trata de fazer mais: trata-se de fazer o que é mais importante.
Para as organizações prontas para repensar como a sustentabilidade impulsiona o desempenho, as ferramentas estão aqui, e a oportunidade também.
Entre em contato conosco para saber mais!
